보이게 일하라
-보이게 일하는 6가지 원칙
‘공유와 협력만이 살길이다.’ 이 책에서 말하려는 저자의 메시지는 분명하다. 그런데 공유와 협력을 위해서는 어떻게 해야 할까. 저자는 ‘보이게 일해야 한다는 것.’이라고 말한다. 설마 보여주기 식 업무처리는 아닐 것이다. 저자가 말하는 보이게 말하는 것의 개념은 어느 목표점으로 가는지 우리가 어디로 가고 있는지 구성원 누구나 볼 수 있어야 한다는 점이다.
원리는 이렇다. 당연히 구성원들이 서로 무슨 일을 하고 있는지 보여야 공유와 협력을 할 수가 있다. 그렇지 않으면 따라갈 수조차 없다. 저자는 6단계에 걸쳐 보이게 일하는 법을 말하고 있다. 첫째는 왜 일하는지 보이게 하는 데에 관한 비전과 가치이다. 두 번째는 어디로 가는지 보이게 하는 목표의 설정이다. 세 번째는 무엇을 하는지 보이게 하는 업무의 투명성 확보이다. 네 번째는 어떻게 하는지 보이는 프로세스의 투명성 확립이다. 다섯 번째는 공유와 협업이 보이게 하는 조직에 관한 정보공유와 협업이다. 여섯 번째는 누가 성과를 보였는지에 관한 공정한 보상 확보에 관한 것이다.
첫 번째 비전과 가치는 미래에 대한 준비를 말한다. 거안사위, 안정될수록 위기를 생각하는 맥락에서 이해할 수가 있다. 안주하면 곧 위험이 닥친다. 기업의 미래는 사람들이 돈을 주고 사도 아깝지 않다는 생각이 들 수 있는 가치를 담는 것, 그것에 달려 있다고 저자는 말한다. 왜 이일을 하는가에 관한미래비전을 담아야 개인과 조직이 성장한다고 한다. 창조적인 가치의 일을 할 때 개인과 조직의 미래가 담보된다는 것. 희망이 있는 일을 할 때 사람들은 과감하게 도전한다. 비전과 가치를 조직에서 몇 사람만 알면 그 조직은 활력이 없고, 창조적 도전도 못한다. 저자는 무서울 정도의 끈끈한 조직의 응집력과 추진력은 비전과 가치의 공유에 있어야 한다고 강조한다. 미래의 비전과 가치를 공유하면 관계가 각별해지기 때문에 협력도 잘 된다. 그렇기 때문에 사전에 미래의 비전이 가치를 발굴하는 것이 전제되어야 한다.
두 번째 어디로 가는지 보이게 하라는 것은 비전과 가치에 따른 목표의 설정을 말한다. 배가 항해에 나선다면 목표가 있어야 한다. 보물을 찾아 떠난 배라면 구체적인 섬이나 육지를 목표로 해야 선원들이 일사분란하고 활기차게 움직일 수 있다. 새로운 섬이라면 그에 대한 설렘과 긴장감을 통해서 새로운 방법도 모색할 것이다. 저자는 쓰던 근육만 쓰듯 하면 회사도 위험에 빠지게 된다고 말한다. 안정적인 배일수록 그 배는 날씨 변화에 난파선이 되는 것과 같다. 패밀리 레스토랑이 웰빙 트렌드에 따라가지 못하고 기름진 고기와 튀김 그리고 카드제휴 시스템에 안주한 사례가 이에 해당한다. 또한 유니클로가 이른바 ‘땡처리 업체’로 안주했다면 발전이 없었겠지만, 옷을 바꾸고, 상식을 바꾸고 세상을 바꾸자는 목표를 생기면서 조직 전체가 바뀌었다. 저자는 10%성장을 하는 것은 개선에 불과하지만 10배 성장과 같은 일하는 방식의 완전한 혁신을 불러오는 목표의 설정을 말하고 있다. 무리한 목표와 도전적인 목표는 다르며 강조하는 것은 바로 도전적인 목표인데, 스스로 갖는 생각과 의지 그리고 고민으로 해법을 찾는 것을 포함하는 것이 바로 도전적인 목표라고 한다. 스스로 생각 없이 고민 없는 것은 무리한 목표라고 것이다. 도전적인 목표를 통해 구성원들을 하나로 묶어내는 것이 가능하다고 말한다. 그러려면 목표에 이상을 담아야 한다고 말한다. 무엇을 실현하고 싶은지, 미래를 어떻게 바꾸고 싶으며 어떻게 나가고 싶은지를 담아야 한다고 저자는 강조한다. 잘 나갈수록 앞으로 나갈 도전적인 목표를 설정하고 80%만 채울지라도 목표세우기를 멈추지 말라고 한다. 특히 유능한 인재들이 자신의 능력을 시험해보기 갈망하려는 의지를 위해서 도전적인 목표는 필요하다는 것이다. 목표를 세울 때 한 치수 큰 모자를 써야하는 이유다. 이는 ‘문샷 씽킹’(moonshot thinking)이라는 말로 압축할 수 있다. 달을 가까이하기 위해 노력한 인류가 망원경에 머물지 않고 달에 도착했다는 것이다. 물론 도전적인 목표가 계속되려면 도전 문화를 만들어야 한다고 말한다. 도전문화가 만들어지면 그것을 주도하는 사람이 없어져도 도전은 계속된다. 물론 그러한 도전적인 목표는 누군가의 것이 아니라 모든 이들의 고민과 열망, 의지를 담아야 진짜라고 강조한다. 회사의 목표일뿐이라고 생각이 드는 순간 결과는 당연히 나오지 않는다. 주인의식을 가지는, 모두 납득할 수 있어야 한다. 그리고 그것이 개인의 성장에 도움이 되는 목표이어야 한다.
세 번째는 무엇을 하고 있는지 보이게 해야 한다는 점이다. 일을 누구나 이해할 수 있게 설명을 하고, 문제가 밖으로 드러나야 해결이 가능할 수 있다. 모든 이들이 업무 내용을 공유하고, 그것에 대한 해법을 모색 할 수 있게 해야 한다. 무슨 일을 하는지 모르는 조직은 조직에게 큰 위기가 닥칠 수밖에 없다. 문제가 무엇인지 드러내야 그것을 통해서 협력을 할 수가 있다. 이를 위해서는 대화하고 소통을 해야 한다. 이렇게 문제를 드러내는 것이 자신의 결점이나 치부라도 생각하기 때문에 드러내지 않는 경우도 있다. 그것을 상대방이 이용할지 모른다는 견제심리 때문에 감추기도 한다. 그러나 누구나 결점이 있고 문제는 있다. 중요한 것은 문제를 해결해서 성과를 만들어내는 것이지 문제 자체가 아니다. 또한 누구나 처리할 수 있게 정리하고 체계화하는 것도 구성원들의 협력을 위해 중요하다. 개인이 하는 일이 누구에게나 실시간으로 공유될 수 있을 때 모두의 자산이 된다고 말한다. 이럴 때 시간과 공간을 초월해 공유되면서 성과를 높인다. 심지어 저자는 서로 스케줄이 보이면 스트레스가 줄어든다는 말도 잊지 않는다. 업무공간을 소통을 위해 개방하고 벽을 허물도록 하는 것도 이런 맥락이라고 한다. 페이스북처럼 칸막이를 없애는 것도 서로의 문제점을 발견하고 거꾸로 다른 이들의 뛰어난 점을 드러내어 문제를 해결하는데 즉시적으로 협력할 수 있기 때문이라고 한다. 강한 팀은 똑똑한 사람이 얼마나 있는가가 아니라 서로 얼마나 까놓고 일하는가에 달렸다고 말하는 이유다.
네 번째는 일을 어떻게 하고 있는지 그 프로세스를 보이는 것이다. 어떻게 일하는지 누구나 보게 하고 일을 보이게 일하는 방식을 혁신하는 것이 중요하다고 말한다. 예컨대, 온라인 결재 시스템을 위해 해당 관계자와 결재자들이 동시에 과정과 결과를 볼 수 있다. 묻고 싶은 내용이나 아이디어를 덧붙일 수도 있으며 보완도 가능하다. 일처리 방법을 공유해서 성과를 개선하는 것도 이러한 맥락에서 이해할 수 있다. 대체로 중간관리자나 업무를 공유하는 부서에서 시간을 지체하는 경우가 많은데 이를 보여주는 일을 통해서 개선할 수 있다는 것이다. 의사결정은 뛰어 행동하면서 내리고 그것을 모두 볼 수 있게 해야 한다. 이에 관해서 말하고 있는 개념이 ‘팀 갈무리 제도’이다. 팀 전체가 서로 도와 일을 같이 마무리 하는 제도이다. 퇴근시간 전까지 갈무리 회의를 여는 것이다. 퇴근 시간 1-2시전에 오늘 해야 할 일을 마무리 했는지 어느 정도 남았는지, 늦은 이유에 대해서 공유한다. 그렇게 해야 서로 도와줄 수 있는 포인트가 생긴다. 학교에서는 자신만 잘하지만 기업이나 조직은 절대 그럴 수 없다. 특정 개인이 일이 안되고 되었다고 비판할 필요는 없다.
다섯째는 공유와 협업이 보이게 하라는 것인데 내부에서 협업이 잘되고 있는지 아닌지를 보이는 것을 말한다. 내부 분열을 지양하고, 선의의 경쟁과 협업이 중요하기 때문이다. 실제로는 내부조직에서도 서로 자신의 성과를 쌓아야 하기 때문에 경쟁이 심화되고 그러다보면 공유와 협력이 안 된다. 또한 자신의 일만하면 된다는 생각을 할수록 공유와 협력은 되지 않는다. 도요타가 2013년 1000평 이상의 공간에 500명의 엔지니어들이 일할 수 있는 공간을 만든 이유도 이 때문이다. 개발, 설계, 생산기술자가 같이 일하도록 만든 것이다. 자연스런 소통을 통해 개발속도가 빨라진 것은 물론이었다. 다양한 프로젝트들, 좋은 기획들이 이뤄지지 못하는 것은 공유와 협력이 보이고 이에 따른 성취감을 얻어내지 못했기 때문이다. 도어오픈문화가 정착되는 이유도 이런 맥락 안에 있다. 다만, 저자는 공유에 관해서 정보윤리에 대해서 명확한 기준이 있어야 한다는 점을 강조하기도 한다.
여섯 번째 누가 무슨 성과를 냈는지 드러내는 공정한 보상 시스템도 중요하게 말한다. 결과에 대한 공정한 보상이 있어야 인재들이 더 열심히 도전할 수 있기 때문이다. 실적이 좋은 기업의 구성원들은 분위기가 다르지만 이것을 유지하기 위해서는 보상체계를 잘 확립해야 한다. 특히, 다른 누군가가 개인의 공적을 가로챈다면 그 조직은 금방 붕괴할 수 있다. 중요 정보나 업무 내용을 공유하는 것에 대해 회의감을 갖게 마련이다. 남에게 공개하지 않고 남몰래 독점하려 한다. 견제와 질시의 대상이 된다면 더욱 은폐한다. 당연히 조직은 경직되고 협업은 안되며 성과는 제자리에 머문다. 공정한 평가와 보상을 받기 위해서는 그 기준이 심플하고 명확하게 보여야 한다. 보상을 공정하게 받기 위해서는 직원들이 스스로 일을 어떻게 하는지 무엇을 해야 하는지 분명히 규정되어야 한다. 그래야 평가를 공정하고 객관적으로 할 수 있으며, 누구나 평가 결과에 수긍할 수 있다. 자신이 한 일을 객관적인 데이터로 보여줄 수 있으면 좋다. 단지 자신만의 일에만 한정되는 것은 곤란하다. 거꾸로 자신에게 불리한 것은 은폐할 수 있기 때문이다.
무엇보다 다른 조직이나 구성원들에게 어떻게 연결되고 협력에 도움이 되었는지가 중요하게 포함되어야 한다. 프로젝트를 추진할 때, 누가 참여하고 누가 어떤 아이디어를 그리고 협력과 해결방법 도출에 어떤 기여를 했는지 투명하게 보여주어야 한다.
저자는 이러한 6단계를 잘 보여준 기업으로 유니클로를 들고 있으며 이를 책 말미에 종합적으로 분석하고 간결하게 다시 압축하고 있다. 또한 이러한 6단계의 과정에서 중요한 것은 리더의 역할이라고 강조하고 있다. 이 책에서 끝까지 강조하는 것은 ‘보여주기’다. 대체적으로 보여주기는 부정적인 의미로 사용되기도 한다. 전시적이고 쇼에 가까운 의미가 있어서다. 하지만 이 책에서는 있는 그대로 드러내는 것이라는 면에서 보여주기를 강조하고 있다. 21세기 무한 경쟁 시대에 잘하면 잘하는 대로 못하면 못하는 대로 보여주는 것만이 역설적으로 문제점 진단과 공유 그리고 집단적 협력을 통한 좋은 결과를 이끌어낸다는 평범하면서도 우리가 영원히 지향해야 하는 이상적인 원칙이자 실천적인 방향성을 강조하고 있는 것이다.
글/김헌식(연구자, 박사)