사기꾼 증후군은 능력 있는 리더와 기업을 망친다.
-사기꾼 증후군 리뷰
무능한 자신의 모습이 드러날까 염려하여 안절부절 못했던 기억이 있을지 모르겠다. 지금 이 순간에도 그런 생각 안에 있을지 모른다. 그런데 자신만이 이런 고민을 하고 있다고 생각할지 모르지만 대부분의 사람들이 이런 심리 상태에서 자유롭지 못하다. 심지어 잘 나간다는 이들도 이런 생각에 빠지기는 마찬가지다. 해럴드 힐먼은 ‘사기꾼 증후군’에서 자신의 실제 모습이 드러날까 봐 두려운 나머지 가면을 쓰는 현상을 사기꾼 증후군이라고 말하며, 이를 사전에 예방하거나 그 심리적 상황에 이르렀을 때 잘 헤쳐 나가는 방법을 모색하고 있다.
사기꾼 증후군은 왜?
우선 가면 증후군이라고도 불리는 사기꾼증후군은 1978년 미국 심리학자 폴린 클렌스와 수잔 아임스가 처음 언급했다. 보통 직장인들의 75%가 이 증후군에 시달린다고 한다. 그런데 이 사기꾼 증후군이 발동되는 상황이 중요하다. 무엇보다 이 증후군이 튀어나오는 것은 새로운 환경에 닥쳤을 때이다. 새로운 환경은 조직에서는 새로운 직위나 업무를 담당하게 되었을 때이다. 거의 완벽에 가깝게 일을 처리하는 사람이라도 자신의 능력을 단번에 목표달성에 연결 짓는 경우는 보기 어렵다. 기대를 한 몸에 받고 있는 경우에는 그 압박이나 부감감에서 자유롭지 못하다. 따라서 자신의 내면적 혼란과 어려움을 숨기려는 마음이 생긴다.
또한 중요하게 봐야 하는 것은 왜 새로운 환경에 처하는가이다. 대개 능력이 있어서 실적을 인정받아서 새로운 업무를 맡거나 부서 이동 승진을 하게 된다. 또한 헤드 헌팅이 되는 경우도 이에 해당한다. 이런 경우일수록 사람들은 잘해야 한다는 생각에 빠지게 된다. 성공을 위해 쉼 없이 달려가는 사람일수록 이런 생각을 더 많이 하게 된다. 승진을 거듭할 때마다 이런 사기꾼 증후군에 빠질 가능성이 높아지는 것이다.
그러나 아무리 능력이 출중해도 낯선 환경에서 새롭게 맡은 업무에 바로 적응하기는 쉽지 않다. 그럴 때 사람들은 대개 고민을 하게 된다. 당황하거나 부담스러운 면을 내색을 할 것인가, 아니면 전혀 내색을 안 하고 전혀 문제가 없는 것으로 실제 마음을 숨길 것인지 고민을 하게 된다. 결국 많은 사람들은 자신의 마음을 이야기하지 않고 숨기며, 얼굴에는 가면을 쓰고 만다. 어려움이 있더라도 그것을 주변 사람들에게 털어놓지 못하는 것은 자칫 자신의 허점이나 무능력함으로 비칠 수 있다는 생각 때문이다.
왜 위험한가.
사기꾼 증후군이 위험한 것은 단지 자신을 위장하기 때문만은 아니다, 그러한 감춤이 결국 문제를 악화시키거나 자신이 맡은 일의 실패를 불러오기 때문이다. 저자는 사기꾼 증후군의 8가지 증상이 있다고 진단한다. 철벽 방어, 계산하기, 장벽 구축, 유아독존, 고집불통, 목석, 오만/소심 등이다. 이런 태도야말로 일을 망치고 본인도 망치는 지름길임을 우리는 잘 알고 있다. 자신을 위장하기 때문에 진정한 능력도 내보이지 못하고 항상 경직되어 있고 조심스러우며 딱딱하다. 경계와 불안이 교차하는 가운데 다른 사람을 배제한다. 언제나 피곤하고 기진맥진이지만 재미도 없다. 개인이나 주변 사람, 조직에게 모두 불행한 일이다.
저자도 스스로 그러한 사기꾼 증후군에 빠져 있었음을 이야기하고 있다. 자신이 스스로 경험을 통해 깨달은 것은 남들이 자신에게 바라는 기준이 사실은 별로 중요한 게 아니며 그것이 스스로 만들어낸 환상이라고 말하는 점이었다. 또한 스스로 자신을 인정하고 진정성 있게 일에 임하는 것이 좋은 결과를 낳는다고 주장한다.
특히 그가 힘주어 강조하는 내면의 목소리에는 비판자와 응원자가 있는데 응원자의 목소리 보다는 비판자의 목소리가 더 클 때 사기꾼 증후군에 빠질 수 있다고 말한다. 비판자는 자신 스스로의 능력에 대한 평가를 낮추고, 언행에서 소심하게 만들지만 응원자는 스스로를 믿고 삶을 성장하도록 독려하기 때문이다. 물론 응원자는 무조건 스스로를 자신감 있게 만드는 것은 아니다. 특정 능력이 부족하여도 응원자는 스스로의 장점을 잘 살릴 수 있는 면을 더 부각시키고 일을 잘 해낼 수 있도록 만든다.
네 가지 유형
일단 이 책에는 네 명의 사례를 들어서 조직 일상에서 처할 수 있는 사기꾼 증후군 유형을 정리하고 있다. 우선 AJ.롤링스는 신입사원의 사례이다. 조직 안이나 밖에서 만나는 사람들은 모두 대단한 경력자들이니 이에 주눅이 들기 쉽다. 그래서 롤링스도 가짜 직함을 만들어 컨퍼런스에 임하기도 했다. 그러나 그는 사람들이 신입사원에게 요구하는 것은 전문성이 아니라 젊음과 패기라는 사실을 알게 된다. 30초반의 잠재력 있는 미쉘은 고위직을 향해가는 젊은 관리자 유형이었는데, 내부의 만족을 누리기보다는 외부의 기대에 부응하여 완벽하다는 인상을 주는데 집중했다. 시간이 갈수록 함정에 빠진듯했고 성공의 기준도 모호해졌다. 대니얼 리는 새로운 조직에 이직을 하여 혁신적인 프로그램을 담당하는 유형이었는데 그는 외부 영입인력으로 투입되었고 이에 부응해야 한다는 생각 때문에 어려움을 혼자 감내하면서 해법을 구하려다보니 폐쇄적이고, 항상 무겁고 딱딱한 사람이 되어 갔다. 중대임무를 맡은 피터 라일리의 경우에는 스스로 만든 환상의 덫에 갇힐 수 있음을 보여주고 있다. 그는 회사가 자신에게 라틴 기업전문가나 시장 전문가가 되기를 원한다고 생각했지만, 실제로는 회사가 그의 사고 능력, 관계 형성 기술, 영업노하우, 부하들을 바람직한 결정으로 이끄는 능력을 높이 샀기 때문이었다. 네 사람의 공통점은 모두 타인이나 외부의 기존에 너무 연연해하면서 자신의 장점을 제대로 살리지 못하고 만 것이다. 또한 자신들이 겪는 문제는 보편적으로 일어나는 것인데 자신에게만 일어나는 것으로 착각을 하고 있다는 점이 공통점이었다. 만약 자신을 오픈했다면, 그들은 오히려 성공을 향해 더욱 다가갈 수 있었을 것이다.
프레임과 사기꾼 증후군
저자는 프레임과 사기꾼 증후군의 관계를 중요하게 다루고 있다. ‘나는 별로 안 똑똑해’라는 프레임은 먼저 의견을 내거나 주도하는 것을 방해한다. ‘나는 숫자에 약해’라는 프레임은 재정과 관련한 문제에 닥치면 불안하게 만들고, ‘나는 별 볼일 없고 재미없는 사람’이라는 프레임은 낯선 사람이 있는 곳에서 얼어붙게 만든다고 그는 말한다. ‘통솔력이 없다는 프레임’은 눈에 잘 띄지 않는 역할을 냉큼 자임하게 만들고, ‘남들과 다르면 안 좋다’는 프레임은 소신보다는 다수 추종을 선호하거나 튀는 사람을 미워하게 만든다. 무엇보다 ‘상위 리더어 오르려면 가벼워서는 안된다.’는 생각에 검은색이나 단색의 옷만을 착용하게 만들고 경직된 사람으로 만든다.
저자는 사기꾼증후군의 토대가 되는 이런 프레임을 없애려면 해독제로 진정성을 써야 한다고 말한다. 가면을 쓰지 않는 진정성이 중요하다고 말하는 것이다. 진정성을 내세우려면 자신에 대한 믿음이 있어야 하고 그럴 때 다른 사람에게서 신뢰를 받을 수 있다고 말한다.
마저리 윌리엄스의 ‘벨벳 토끼 인형’의 한 대목은 인상적이다, “보통은 진짜가 되었을 때 손길이 많이 닿아서 털이 듬성듬성하고 눈도 떨어져 있고 마디마디가 느슨해져서 아주 초라한 모습이지만 그런 것은 전혀 중요하지 않아. 진짜가 되면 절대 미워할 수가 없거든. 그걸 이해하지 못하는 사람에게만 미워 보일 뿐이야.” 겉으로 잘 보이는 것이 처음에는 호감을 일으킬지 모르지만 진정한 신뢰와 사랑의 단계로 나아가는 것은 잘 보이는 것이 아니라 관계의 반복을 통한 진정성의 확보이다.
진정성의 효과와 조율을 위한 전략
저자는 ‘진정성(Authenticity)은 사람들의 마음을 끄는 구석이 있다.’라고 하면서 진정성이 있으면 사람들은 당신의 됨됨이를 보고 특별한 관계를 맺고 싶어한다 라고 말한다. 그것이 리더십의 출발인 것이다. 사람들과 공통점을 찾을수록 당신을 드러내 보이는 것이 중요하다고 말한다. 드러낸다는 것은 잘난 모습만이 아니라 못나거나 부족한 모습을 드러내는 것을 포함하는 것이다.
저자는 진정성의 리더십을 드러내는 방법도 언급하고 있다. 우선 진정성의 리더들은 신뢰를 우연의 산물이 아니라 형성의 산물이라고 보고, 그것을 쌓아가는 과정에 초점을 맞춘다. 그리고 다른 사람에게 듣기 좋은 말만하는 것이 아니라 소신을 밝힌다. 이른바 항상 깨어있는 태도이다. 그럴수록 지금은 괴로워도 진실이 드러나면 나중에 사람들이 그 가치를 알게 되기 때문이다. 또한 타인에 대해서 진정한 관심이 있다. 그에 대한 생각과 느낌들을 말하기도 한다. 이때 자신의 말이 항상 옳아야 한다고 생각하지 않는다. 또한 다른 사람의 관심이나 문제제기를 잘 받아들인다. 아울러 그는 스스로 몰입과 열정을 가지고 있다. 온정신과 마음을 쏟는다. 말과 행동이 다르지 않고 일관되며, 이 과정에서 원칙과 가치를 지키려는 것이 있다. 이러한 언행들을 위해서는 자기다워지는 용기기 중요하다. 그러한 용기가 나머지 언행들을 더욱 촉진할 수 있게 한다.
저자는 무엇보다 자신에게 부합하려는 모습과 남들이 원하는 모습 사이에 줄다리가 벌어지는 것이 일상이고, 그 속에서 자신과 일, 조직, 다른 사람을 위해서도 둘 사이에 조율이 필요하다고 말한다. 특히 자신의 취약성이 드러날 때 사기꾼 증후군이 나올 수 있기 때문에 이에 대해 전략 필요하다고 언급한다. 일단 견지해야 할 프레임 열 가지가 있는데, 불완전한 것이 정상이라고 생각하기, 올바른 질문을 잘해야 최선의 답이 나온다는 사실의 인지, 회색보다 흑백이 넓다고 여기기, 대부분의 문제는 해결되지 않고 관리된다고 생각하기, 응원자의 목소리를 키우기, 비판자를 통제하기, 피드백은 선물이라고 생각하기. 자신의 확장이 중요하다고 여기기, 민낯이 되기, 자신이 유일한 존재인 특징 인정하기 등이다.
마지막으로 저자는 조직에서 사기꾼증후군을 몰아내는 방법을 말하고 있다. 직원들이 스스로 취약성을 드러내지 못하게 하면 사기꾼 증후군이 영속화되기 때문에 그것을 성장과 확장의 계기로 삼게 해야 한다고 본다. 아울러 이러한 방향에서 좁고 경직된 잠재력이라는 단어보다는 그 사람 역량의 넓이와 폭을 고려하여 계발 방향을 모색해야 한다, 리더십 과정에는 잡음과 혼란이 필요하다는 인식을 공유시켜야 한다. 능력 있음을 보이는 이들일수록 이러한 요소를 거세하여 모순을 심화시키고 학습의 기회를 빼앗기 때문이다. 이런 차원에서 진정성의 리더십이 왜 중요한지 공유해야 한다. 상사가 먼저 이를 보이고 취약성이 일부러 드러나게 해서 진정성을 갖도록 유도하도록 독려하는 방법도 저자는 제시하고 있다. 저자가 마지막으로 다시 강조하고 싶은 것은 사기꾼 증후군은 누구나 겪는 증상이라는 것이다. 신입사원, 승진한 사람, 임원이 되거나 새로 이직한 사람, 경험이 많거나 적거나 나이가 젊거나 노숙하거나 상관이 없다. 누구나 겪는 일을 공유하고 그것을 통해 같이 해법을 모색하는 것이야말로 매우 중요한 원천적인 해법인 것이다. 이런 해법차원의 노력만이 아니라 조직 전체의 제도 차원에서 중요한 것은 기업에서도 그때그때마다 직무교육이나 프로그램을 통해서 사기꾼 증후군에 빠지지 않도록 도와주어야 개인의 실패나 회사의 실패가 없다는 점이다.
글/김헌식(교보문고 북멘토)