조직적 성과를 이끌어 내는 리더십(On Leadership)
-무엇이 능력있는 리더를 만드는가?
리더십에 관한 연구는 매우 다양하고 그 적용 영역도 매우 넓다. 이 책은 ‘조직적 성과’를 좀 더 낫개 이끌어낼 수 있는 리더십에 관한 최근 논의들을 10가지 관점에서 접근하고 있다. 즉 감성지능 리더십, 반스테레오 리더십, 경영관리와 차별화된 리더십, 변화 리더십, 개별 인생의 진정성의 리더십, 팔로워의 매력 리더십, 겸손의 프로페셔널 리더십, 변환리더십, 역경단련 리더십, 불완전한 리더십 보완론 등에 대해서 각각 말하고 있다. 각각 개별적인 리더십론이지만 결과적으로 읽다보면 공통적인 논의에 도달한다.
다니엘 골먼은 ‘무엇이 리더를 만드는가’에서 위대한 리더와 괜찮은 리더를 좌우하는 기준은 IQ나 업무기술이 아니라 감성지능(EQ)라고 한다. 흔히 감성 지능하면 감성이 풍부한 것을 떠올린다. 감성이란 감수성이 예민하거나 감정이 풍부한 것으로 생각할 수 있다. 세밀하게 본다면, 감성지능에는 다섯 가지 영역이 있다. 자기인식, 자기규제, 동기부여, 공감능력, 사교능력 등이다. 자기 인식은 자기 감정의 상태를 정확하게 파악하는 것, 자기 규제는 자기의 감정을 조정/통제하는 것이며, 동기부여는 스스로 과제에 임하기 위한 열정을 부여하는 것이다. 또한 공감능력은 다른 사람들의 감정상태를 이해하는 능력이며, 사교 능력은 다른 사람들과 좋은관계를 맺어 원하는 방향으로 이끌어가는 것이다. 다니엘 골먼은 이러한 감성지능이 학습으로 증대될 수 있다고 말한다. 다만 그 과정은 쉽지 않기 때문에 시간과 헌신이 필요하다고 말한다.
피터 드러커는 ‘뛰어난 리더를 만드는 것은 무엇인가’에서 성공한 리더들은 스테레오 타입에 맞지 않는 사람들이었다고 말한다. 즉 인격, 태도, 가치관, 강점과 단점이 모두 달랐다는 것이다. 다만, 8가지 비결이 있었기 때문에 성공적인 리더가 되었다고 말한다. 그들은 지금 무엇을 해야하는 지 가장 중요한 것 한 가지를 찾아 그것에 집중하고, 회사를 위해 좋(옳)은 것은 무엇인지 질문을 던졌다. 그리고 그에 대한 답을 찾아 반영해 구체적인 계획을 세우고, 결정을 하면 그에 따른 책임은 물론 의사소통에 대한 책임을 졌다. 무엇보다 문제 자체에 집착하기 보다는 그것을 넘어선 기회에 더 집중했다. 당연히 생산적인 회의를 통해 방법과 결과를 이끌어내려 했다. 반대로 생산적이지 않다면 아예 하지도 않는다. 또한 ‘나’라고 생각하고 말하기보다 ‘우리’라고 생각하고 말했다.
존 코터는 ‘리더가 정말로 해야 할 일’에서 경영 능력과 리더십의 차이를 가장 강조한다. 물론 두 개가 별개로 존재하는 것이 아니라 서로 상호보완 되어야 한다고 주장한다. 경영은 질서정연한 목표를 예측하고 달성하기 위한 기획과 예산을 짜고 실행하는 것이다. 리더십은 방향설정을 하는 것이고, 이는 비전을 제시하고 이를 위한 전략을 구체적으로 만드는 드러내는 것이다. 경영은 조직을 구성해 인력을 배치하는 것이며 사람에 맞는 직무를 찾게 하는 일이다. 계획을 정확하고, 효과적으로 시행할수 있는 시스템을 만드는 것이다. 리더십은 사람과 비전을 조합하고 소통을 통해 이를 가능하게 한다. 미래의 가능성을 보여주고 그것을 달성하도록 이끌어야 한다. 경영은 관리하고 문제를 해결한다. 반복적인 일상업무를 잘할수 있도록 유지관리해야 한다. 하지만 리더십은 변화를 위한 장애를 넘게 하려면 에너지와 활력이 넘쳐야 한다. 소속감을 높이고 자존감을 북돋아 꿈을 꾸도록 해야 한다. 이렇게 경영관리와 리더십을 구분하고 리더십 문화를 만드는 것을 강조한다. 물론 이 둘이 할수 있는 것과 없는 것을 구분하는 것은 결국 상호 보완시키기 위한 것이다.
로널드 하이페츠와 도널드 로리는 ‘변화를 만드는 리더십’에서 기업은 변화에 적응하는 것이 긴요해졌고, 이 고통스러운 변화를 구성원들이 안고 실행할 수 있도록 만드는 것이 변화의 리더십이라고 말한다. 리더의 역할은 변화여부에 따라 다르다고 말한다. 변화가 없을 때는 문제 해법, 외부 위협에서 내부 직원보호, 역할과 책임 명확화, 질서유지, 규범준수 등이 리더의 역할이라고 한다. 변화의 시기에는 필요한 변화를 찾아내 핵심문제를 제시, 지탱이 가능한 지점까지 외부압력을 실감하게 하고, 현재보다는 새로운 역할 부여, 갈등 노출, 비생산적인 규범 변경 등이 리더의 역할이라고 본다. 무엇보다 변화의 리더십은 발코니에서 보듯이 객관적인 눈으로 전체를 조망하고, 변화를 위해 무엇이 필요한지 파악한다. 변화과정에서 등장하는 스트레스를 페이스조절 등으로 적절하게 관리하고, 변화에 고군분투하는 직원들에게 관심을 보이고 응원한다. 어려운 변화를 추진하려면 자신감을 가져야 하기 때문에 조정보다 지원과 위임을 한다. 또한 위로부터가 아니라 아래로부터 형성되는 리더십을 보호하는 것이 좋다.
로버트 고피와 가레스 존스는 ‘왜 당신을 따라야 하는가’에서 팔로워들이 당신을 리더로 삼아야 하는 요건에 대해서 언급한다. 그들의 마음과 영혼을 사로잡아야 한다는 것이다. 이를 위해 비전, 에너지(열정, 힘), 권위, 전략적인 방향성을 강조한다. 또한 네 가지 자질을 말한다. 그 자질은 인간적인 약점을 드러내는 것, 영감을 주는 차원에서 직관적 감지 능력이 뛰어난 상황센서가 되는 것, 터프한 공감 능력을 통해 직원들에게 ‘원하는 것’이 아닌 정말 ‘필요한 것’을 주는 것, 스스로 차별화 시키고 그것을 자산화하는 것을 강조한다. 이 네가지는 리더십의 필수요소라고 말한다. 물론 리더는 실천을 해야 한다. 무엇보다 이 네가지 자질의 요약적 핵심은 진실하라는 것이라고 한다.
워런 베니스와 로버트 토마스는 ‘리더십 단련’에서 성공한 리더십은 역경과 밀접하다고 말한다. 이런 리더들은 역경을 통해 자신감을 얻고 학습하려고 한다. 이러한 과정을 ‘단련의 시간’이라고 부른다. 많은 인터뷰 대상자들(리더들)은 단련 경험을 혁신의 기회로 삼고 좌절과 실패의 환경에서 의미를 찾으며 재발견을 하려고 노력했다. 이를 설명하는 말이 ‘유형성숙’(neoteny)이다. 이들은 나이를 떠나 평생 배우려고 한다. 신체 능력이 아니라 배움 및 자기발전에 대한 열망과 호기심, 열정이 유형성숙의 본질이다. 네 가지 능력이 역경에서 학습되도록 만드는데, 의미있는 일을 나누기 위해 참여하고, 독특하고 강력한 목소를 낸다. 또한 진실성을 갖고 있으며 적응능력이 있다. 적응능력은 상황파악(경중분별)능력과 용기(인내와 강인함)로 이뤄져 있다.
짐 콜린스는 ‘레벨5리더십:겸손과 단호함의 승리’에서 리더십에 관해 다섯단계로 나누고 특히 레벨 5단계에 주목한다. 단계별로 보면, 레벨1은 능력있는 개인, 레벨2는 기여하는 팀원, 레벨 3은 일잘하는 매니저, 레벨 4는 능력있는 리더이다. 마지막으로 레벨5는 개인적인 겸손함과 직업적인 의지(프로페셔널한 의욕)를 결합해 위대함을 만들어내는 리더십의 소유자들이 속한다. 이들은 개인적 겸손 면에서 조용하고 차분하며 단호하고, 자신의 소유욕을 벗어나 후계자를 잘 세우며 다른 이에게 창을 겨누기보다는 자신을 거울에 비추는가하면 실패에 대한 원인을 찾는다. 프로 차원의 의욕면에서는 뛰어난 성과를 만들고, 장기 성과를 위해 물러서지 않고, 오래 장수하는 기업을 만들려고 하며, 성공한 이유를 자신을 거울로 비추는 것이 아니라 창을 통해 외부에 돌린다.
물론 레벨5 리더십 외에 몇 가지 요소를 덧붙어야 레벨5가 가능하다고 본다. 사람을 먼저 생각하고, 현실을 받아들이고, 긍정의 결과에 대한 확신(스톡데일 패러독스)을 가져야 한다. 여기에 플라이휠처럼 축적했다가 폭발시키고, 고슴도치 처럼 한가지에 전문적으로 최종 승리를 구가하며, 특정기술을 가속하라고 말한다. 마지막으로 절제된 조직문화를 만들라고 말한다.
데이비드 루크와 윌리엄 토버트의 ‘리더십의 7가지 변환’에서 7가지 형태의 리더를 다루는데 기회주의자, 외교관, 전문가, 성취자, 개인주의자, 전략가, 연금술사를 말한다. 기회주의자는 전체에서 7%로 수단 방법을 가리지 않고 이기려 하는데 비상 상황이나 세일즈에 강하다고 말한다. 외교관은 12%로 갈등을 피하고 규범을 준수하는데 내적 결속을 다지는데 도움이 된다고 한다. 전문가는 38%로 논리와 전문성으로 이성적인 효율성을 추구하며, 성취자는 30%로 전략적인 목표를 세우고 잘 달성하므로 관리자 업무에 맞다. 개인주의자는 10%로 비관습적인 행동으로 자신의 의미부여에 따라 행동한다. 전략가는 4%로 조직과 개인의 협업을 이끌어내는데 강하다. 변화 리더십에 적합하다고 말한다. 연금술가는 1%로 잘 볼 수 없는 유형인데, 사회적인 영향력으로 전체의 변화를 이끌어내는 사람이다. 이러한 유형들은 고정되어 있는 것이 아니라 변화가 가능한데, 전문가에서 성취자로 성취자에서 개인주의자로 개인주의자에서 전략가로 변화가 가능하다고 말한다. 연금술사의 단계로 가는 것은 어려울 지라도 개인주의자나 전략가로 갈 수 있는 점을 강조한다.
빌 조지와 피터 심즈 등의 ‘당신의 진실한 리더십을 발견하는 법’에서는 다른 리더십을 모방하는 것은 실패할 수 없다면서 진실성을 강조한다. 즉, 리더십은 각자의 개별 인생 스토리 속에서 만들어져야 한다는 것이다. 각각의 고유성을 강조하는 관점인 셈이다. 다른 누가 아니라 자신의 인생 이야기에서 배우고, 진실한 자신의 모습을 알리라고 말한다. 당신의 가치관과 원칙을 실천하고, 본질적인 동기와 부가적인 동기 사이에서 균형을 잡으라고도 한다. 자신을 돕는 사람들, 팀을 만들고 안정된 기반을 통해 삶의 일관성을 가지며 다른 사람들에게 힘을 부여해 리더십을 보여야 한다고 말한다. 이는 각 개인의 특성과 삶에 맞는 리더십을 스스로 구성하고 힘을 발휘해야 함을 강조하는 것이다.
‘불완전한 리더를 칭찬하며’에서 데보라 안코나와 토마스 말론은 완벽한 리더십은 없다고 선언한다. 그렇기에 불완전함을 인정하고 그것을 보완하기 위해 끊임없이 노력해야 한다는 점을 강조한다. 끊임없이 보완해야할 네 개의 리더십 능력을 제시하는데 이해하기, 관계맺기, 비전제시, 창안하기 등이다. 이해하기는 기업의 환경의 변화를 이해하고 산업과 회사에 미치는 영향을 파악하는 것이다. 관계맺기는 신뢰의 인간관계를 만들고 유지하는 것이고 비전제시는 매력적이고 믿을만한 비전을 제시하는 것이다. 창안하기는 비전을 현실로 만들기 위한 새로운 방식을 만들거나 풀기 어려웠던 문제를 극복하는 것을 말한다. 이러한 네 가지 요소에서 자신이 부족한 점이 무엇인지 파악하고 이를 극복하기 위해 노력하는 가운데 리더십이 좀 더 완전해진다고 본다.
이러한 관점들은 절대적인 관점이 아닌 상대적 그리고 고정적인 것이 아닌 변화의 리더십을 추구한다. 고정적인 리더십을 벗어나 비고정적이고 변환이 가능한 리더십에 대해서 주목하고 있으며, 이는 철저하게 많은 사람들 사이의 관계성에서 모색하고 있음을 명징하고 확인할 수 있다. 겉으로 드러나지 않지만 시간의 흐름에 따라 진실의 힘을 믿는 리더십을 공통적으로 강조하고 있다.
글/김헌식 박사