납뜩이의 연애비결
-설득하지 말고 납득하게 하라
“에? 납뜩이 안되네, 납뜩이~ 아니 대학생이 연예를 하라고 대학 생활하는 거지, 대학생이”
이 말은 영화 ‘건축한 개론’에서 납뜩이 캐릭터로 출연했던 조정석의 대사이다. 대학생이 된 승민(이제훈)이 아직 애인이 없다는 말을 하자 이와 같이 말을 했던 것이다. 여기에서 등장하는 단어, 납뜩이는 장안의 화제가 되었고, 주연 이제훈보다 조정석을 훨씬 유명하게 만들었다.
신간 <설득하지 말고 납득하게 하라>는 이런 ‘납득’이라는 개념을 확장하여 조직성과 관리 영역에 적용시키고 있다. 성과 평가시기에 참조할 만한 여러 관점과 팁을 전하고 있는 이 책에서 무엇보다 우선적으로 던지는 질문은 ‘성과 관리의 목적이 상대방을 설득시키는 것일까, 납득 시키는 것일까’이다. 이런 질문을 던지는 것은 당연히 성과 관리의 목적이 설득이 아니라 납득이라는 점을 강조하기 위한 것이다. 설득은 상대방이 리더의 의견을 의견을 100% 수용하는 것인데, 반해 납득은 스스로 이해하고 수용하는 것이라고 말한다. 설령 받아들이기 힘든 결과이지만 내가 상대방의 입장이라도 어쩔 수 없는 것이라는 점을 깨닫고 받아들이는 것이 납득이라는 것이다. 만약 평가점수가 C를 받아 매우 화가 나도 그런 평가를 내린 사람의 입장 등을 스스로 이해할 수 있게 되는 것이 납득이다. 이 책은 크게 성과 관리의 시작인 목표설정부터 중간 과정의 피드백, 마지막 공정한 평가까지 세 단계에서 리더의 역할과 흔히 겪게 되는 문제들을 점검하고 실용적인 지침을 제시한다. 관리자 리더의 시각에서 직원들에게 도전적인 목표를 주고 피드백을 하면서 기대 이하의 성과를 낼 것인지에 대한 다양한 아이디어와 방법들을 제시한다. 여기에서는 영화 ‘건축학 개론’의 납뜩이에 비교하여 책의 내용을 살피고자 한다.
우선 도전적 목표 수립의 비밀에서는 도전적인 목표와 생각의 틀에 대해서 말한다. 첫 번째는 목표수립(PLAN)이다. 다시 영화 <건축학 개론>으로 돌아가 보자. “애인 생겼냐”라는 납뜩이의 말에 승민은 “애인은 무슨~”이라는 단어를 쓴다. 여기에서 승민은 애인을 만들 생각이 없는 듯이 말한다. 이는 자신감이 없는 상태를 말한다. 하지만 승민은 애인을 만들고 싶다. 더구나 이미 좋아하는 사람(수지, 서연 역)이 생겼지만 그녀 앞에 자신 있게 나서길 주저한다. 도전적인 목표를 갖지 못하고 있는 것이다. 납뜩이는 스스로 도전적인 목표를 세우고 달성했을 말한다. 즉, 납뜩이는 재수생인데도 불구하고 애인이 있으며 고등학생을 사귀고 있음을 말한다. 이에 대해 고삐리라고 말하는 친구 승민에게 오히려 그럼 중학생을 사귀냐고 말한다. 승민은 곧 수긍을 한다. 즉 납득이 되기 때문이다. 승민은 이후에 틈만 나면 납뜩이를 찾아가 연애 상담을 한다. 이때마다 납뜩이는 그에게 맞는 조언을 해준다. 전화 하는 단계, 키스하는 단계, 그 이상의 단계 등을 진전시켜 나간다. 이 책에서 강조하는 것 가운데 하나는 단계별 목표의 제시이다. “각 난이도에 맞게 세부 목표를 고민하도록 유도해야 한다. 난이도가 가장 낮은 ‘기본 업무 목표’, 중간 난이도의 ‘문제해결 목표’, 가장 어려운 ‘창의적 목표’로 구분할 수 있다.(36쪽)” 결과적으로 승민에게 중요했던 것은 창의적인 목표인데 자신에게 닥친 문제를 해결했어야 한다. 또한 이 책에서 강조하는 것은 내적 동기의 유발인데, 납뜩이는 이런 승민의 내적 동기를 자극해서 너는 할 수 없다가 아니라 할 수 있다고 용기를 주는 결론에 항상 이른다. 물론 이러한 목표의 설정과 그것을 성취하기 위한 과정에 중요한 전제조건이 있다. 그것은 자발적 주체성이다. 저자들은 “자신이 생각하고 제시한 의견에 대한 더 큰 책임감을 갖게 되고, 실천하려는 의지도 높아질 것이다. 이것은 성과관리에 있어 평가대상이 스스로 납득하게 하는 문제와도 매우 연관성이 높다.”라고 말한다. 즉 “사람은 스스로 생각한 것에 대해 더 큰 책임감을 갖게 되고, 결국 납득 성을 높일 수도 있는 것”이기 때문이다. 그러므로 저자들은 “일을 하는 과정에서 ‘스스로 생각해냈다’고 느끼게 해야 한다. 그래야 책임감이 생긴다. 남이 시키는 일을 알려준 방법대로만 하면 책임감이 높아질 수 없다. 리더는 모든 문제에 답을 주어야한다는 강박관념, 갓 콤플렉스에서 벗어나야 한다.”(27-28쪽)라는 점을 강조한다. 영화 <건축학 개론>에서 납뜩이는 모든 해법을 다 제시하지는 않는다. 나름 충고도 하지만 승민이 스스로 생각하게 만들어 행동에 나서도록 유도한다. 물론 이에 앞서 갖춰져야 할 것이 있다. 이 책에서는 일단 리더도 목표에 납득할 수 있어야함을 강조한다. “목표에 대해 리더 자신도 납득할 수 없으면, 절대 구성원들 을 납득시킬 수 없기 때문이다.”라고 말한다. 납뜩이는 자신도 연애에 대해서 필요성은 물론이고 그에 대한 중요성을 인식 공감하고 있기 때문에 승민을 이끌어갈 수 있었고 성과를 보이게 만들었다. 더구나 그는 실제로 연애의 달인이었다.
무엇보다 이 책에서 강조하는 것은 중간 피드백(DO)이다. 목표를 추진하는 과정에서 중간 중간에 즉시적인 피드백을 강조한다. 변화를 이끄는 것은 이런 피드백에 있기 때문이다. 선입견에서 벗어나고 행위자-관찰자의 편향을 극복하는 것이 필요하다. 솔직한 피드백도 필요하며 판단하지 말고 감정을 설명하는 것도 필요하다. 확인되지 않은 사실에 대해서는 피드백을 하지 말아야 한다. 영화 ‘건축학 개론’에서도 중간 피드백은 계속된다.
어느 날 연애 과정에서 승민이 고민을 말하자. 납뜩이는 “왜 너무 함축적이야? 오케이 그럼 어 딱 한마디만 해 널 갖고 싶어 나랑 같이 살자.”라고 말하라고 한다. 이런 말을 듣자 승민은 당황한다. “지금 상황에서 어떻게 살어 집도 없는데...” 승민은 현실의 조건을 더 생각한다. 좌절과 기피다. 납뜩이는 이런 말을 듣고 다시 말한다. “븅신 진짜 같이 살래 진짜 같이 살래? 승맹아 말을 그렇게 하라는 거 아니야 말을” 납뜩이는 목표가 무엇인지 무엇을 성취하기 위한 것인지 다시금 바로 잡아 준다. 그러자 승민은 “고맙다 납뜩아 너밖에 없다.”라고 하면서 동의와 함께 찬사를 보내며 그 말을 실행에 옮기고자 한다.
이 책의 세 번째 장에 해당하는 성과 평가(See) 부분에서는 공정성과 납득성을 높이는 평가의 방법에 대해서 정리하고 있다. 과정이 공정해야 결과에 수긍하는 점을 강조하고 무엇보다 객관적인 부분의 강조보다는 공감을 일으키는 부분이 중요하다. 납뜩이는 승민에게 객관적으로 말하기 때문에 어떤 대목에서는 승민의 기분을 매우 상하게 만든다. 하지만 일단 승민의 연애가 잘되기를 바란다. 그리고 승민이 고통을 당하고 일이 잘 되지 않았을 때는 같이 공감하고 동정을 보인다. 그렇기 때문에 납뜩이의 평가에 대해 인정하고 다시금 도전에 나선다.
승민은 연애를 구체적으로 어떻게 하고 어느 단계나 성과가 있었는지를 말한다. 때론 자신의 성취에 과장하기도 한다. 하지만 납뜩이는 냉혹하게 말한다. 승민이 “저번에 철길 걷기 내기 했는데..”라고 말하자 대뜸 납뜩이는 “그게 뭔데?”라고 묻는다. 이미 평가 작업을 어느 정도 한 셈이다. 다음 단계에서는 매우 객관적인 평가를 내린다. 승민이 “몰라 철길 걷가 먼저 떨어지는 사람이 지는 거”라고 하자 납뜩이는 “오오 oo 유치해”단적으로 평가한다. 그러나 승민은지지 않고 그것이 얼마나 가치 있는 성과인지 말한다.
승민은 “걔가 내기로 손목 때리기를 하자는 거야 아니 손목 때리기는 보통 사이에서 하지 않잖아 막 손잡고 그래야 하는데 그치 그찮아?” 손목때리기는 보통 사람들 사이에서는 있을 수 없는 특별한 행위임을 강조하는 것이다. 이에 대해서 납뜩이는 “그럼 뭘 할까 뭐 아구창을 날릴까?!”라고 냉정하게 말한다. 그러나 관객들은 제 3자에서 폭소를 터트린다. 폭소를 터트리는 이유는 그것이 맞기 때문이다. 승민 자신민이 업적을 대단하게 여기고 있기 때문에 벌어지는 일이다. 만약 조직의 업무 현장에서 이런 일이 벌어진다면 웃을 수만은 없는 일일 것이다.
이 책에서는 끝에서 두 명의 리더를 최종적으로 비교하고 있다. 한 명의 리더는 구성원들에게 ‘잘 대해주는 사람’이었다. 다른 한 사람은 ‘구성원이 잘되게 해주는 사람’을 리더상으로 삼았다. 잘 대해주어도 결국에는 하위고과를 줄 수밖에 없는 상황이 된다. 그렇게 되면 결국에 평소에 배려하고 공감을해 주어도 배신감을 느끼게 된다. 구성원이 잘되게 해주는 리더는 당장에 불편하고 껄끄러운 상황이 만들어지고 그것을 추진한다. 그리고 성과를 평가할 때도 대상자에게 세운 목표, 중간 피드백, 리더의 지원 사항, 최종 결과물을 준비해 평가에 납득할 수 있게 해야 한다. 최소한 비즈니스 현장은 친목도모 모임이 아니라 성과를 위해 나가야 하기 때문이다. 저자는 마지막으로 이렇게 강조한다.
“성과 관리의 과정은 힘들다. 제대로 된 성과 관리를 하려면 리더는 많이 관찰하고 더 많이 만나야 하며 훨씬 더 많이 들어야 한다. 이를 통해 구성원 개개인을 파악하고 더 나은 성과를 낼 수 있게 만들어야 한다. 당장의 불편하고 힘들다고 피할 수 있는 게 아니다. 그러면 그는 선배는 될지언정 리더는 될 수 없다. 내가 잘해서 성과를 내는 게 아니라 남을 통해 성과를 내게 하는 것, 바로 그게 리더이기 때문이다.”
글 김헌식(교보문고 북멘토)