바쁜데 한가롭게 일하며 원하는 걸 얻는 사람들의 비밀
-1등의 습관(Smarter Faster Better)
‘습관의 힘’을 쓴 저자 찰스 두히그(Charles Duhigg)는 특정 테마에 탐사저널리즘 방식으로 접근해 흔히 겉으로 드러나지 않는 속 깊은 이야기들을 담아내어 왔다. 물론 그 같은 테마는 생활밀착적이다. 이 책의 집필 동기는 아이러니하게도 신간 ‘1등의 습관’에서 그는 전작 ‘습관의 힘’의 폭발적인 반응 때문이었다. 인간관계나 건강의 붕괴될 지경으로 바빠진 그가 오히려 책 성공으로 인생의 위기를 맞으면서 그것을 극복하기 위해 이 책을 쓴 것이다. 그는 자신보다 더 뛰어나게 일상생활에 닥친 일들을 슬기롭고 여유 롭게 해내는 고수들의 비법을 직접 발품을 팔아 얻어낸 결론들을 담았다. 미국 해병대가 어떻게 나약한 젊은이들을 최고의 정예 군인으로 만들었는가, 개봉 1년 앞둔 ‘겨울왕국’이 제작 중단 위기를 딛고 성공했는가, FBI가 말단 요원에게 수사권을 주었을 때 맞게 되는 결과는 왜 놀라 웠는지, 구글이 4년 동안 연구해 찾은 탁월한 팀의 공통요인은 무엇이었으며, 440명을 태운 200미터 상공의 비행기가 어떤 경우는 안전하고 어떤 경우는 위험해진 이유가 무엇인지, 평범한 대학원 중퇴생이 1년 만에 세계포커 챔피언이 된 배경이 무엇인지 이러한 틀에서 설명하고 있다.
이 책은 총 8장으로 구성되었다. 1장 동기유발인데 특히 통제감이 동기를 일으키는 내용을 다루고 있다. 2장에서는 탁월한 결과를 만들어내는 팀들의 공통점에 대해서 탐색하고 있다. 3장에서는 늘 바빠서 집중할 수 없는 사람들에게 필요한 집중력 훈련으로 실마리를 풀고 있다. 4장에서는 목표는 잘 세우지만, 그것의 실행에서 어려움을 겪는 이들을 위한 방법들을 다루고 있다. 5장에서는 유능한 사람들을 내편으로 만들 수 있는 위임에 대해서 말하고 있다. 6장에서는 불안한 미래를 예측할 수 있는 여러 가지 시도들에 관해서 탐색을 하고 있다. 7장은 이노베이션 빅 아이디어로 창의력의 한계에서 그것을 뛰어넘는 사람들의 이야기를 ‘겨울왕국’ 팀 등 픽사를 통해서 담아낸다. 8장에서는 정보 활용을 다루고 있는데 정보는 많지만 정작 그것을 어떻게 다뤄야할지 모르는 이들을 위해 할애하고 있다.
1장에서 강조하는 것은 동기유발을 어떻게 발휘하게 만들 것인가인데 이는 통제감의 심리로 들여다보고 있으며 그 사례로 미 해병대 신병교육이 중요하게 다뤄지고 있다. 해병대 신병이 최고의 부대원으로 성장하는 것은 바로 이 통제감의 성취에 따른 동기유발 때문이라는 것이다. 이럴 때 비명과 싸움질이 전부일 듯 한 해병대는 힘들고 따분하고 어려운 일도 스스로 질문하며 의미 있는 결정을 만들어 동기 부여하는 공간이 된다. 해병대는 해낼 수 없을 것이라 생각했던 것을 해내는 방법을 찾게 만드는 것이다. 물론 스스로 통제감을 통해서 삶을 영위하는 이들이 성취감도 높고, 건강하며 장수한다는 연구결과는 얼마든지 있다. 그것은 단지 통제감이 아니라 자신의 가치관과 목적에 대한 확신이 전제되어야 한다. 가장 효과적인 방법은 통제권을 갖고 있다는 확신을 줄 수 있는 결정이나 행동에 더 큰 의미를 부여할 수 있는 결정의 권한을 주는 것이다. 조치는 의외로 간단할수 도 있다. 이러한 원리만 이해한다면 말이다. 그 과정에서 왜라고 묻는 것은 중요하다.
2장 팀의 비법에서는 구글이 4년간 연구한 끝에 찾아는 탁월한 팀들의 공통점에 대해서 말하고 있다. 이른바 아리스토텔레스 프로젝트였다. 기존의 산소 프로젝트가 리더십 중심이었던 것과 달리 이 프로젝트는 팀이 어떻게 운영되는지 밝히는 것이 목적이었다. 이 프로젝트 과정에서 가장 당혹 스러운 경우가 있었는데, 그것은 바로 팀원들의 학력과 배경, 성격, 활동 분야 등이 거의 똑같은 두 팀의 효율성이 현격하게 차이가 나는 경우였다. 그 차이는 집단 규범에 있었다. 그러나 그것은 바람직한 규범이기 때문은 아니었다. 1991년 에이미 애드먼슨은 팀워크가 좋은 병원일수록 의료사고가 많은 것을 증명했다. 여기에서 팀워크가 좋다는 것은 강력한 팀워크를 말한다. 이런 조직에서는 의료 사고 여지가 있어도 보고하지 않는다. 하지만 느슨한 팀에서는 실수나 잘못이 있으면, 터놓고 말할 수 있어서 오히려 의료사고가 적어진다. 방송 프로그램 ‘새러데이 나이트 라이브쇼’의 성공도 마찬가지다. 서로 싸우고 시끄러웠던 팀조직은 성공한 방송프로그램을 만들었다. 격의 없이 자신 의견이나 주장, 조언, 간섭을 했기 때문에 긍정의 결과가 나온 사례였던 것이다. 오래 지내거나 그간 갈등을 많이 했기 때문이 아니라 서로 간에 새로운 생각이나 느낌, 아이디어를 던질 수 있는 사이였기 때문이다. 즉 상황과 미션에 맞는 적절한 규범이 없으면 결과는 부정적이었다. 성공적인 팀은 두 가지 공통점이 있는데, 누구나 같은 비율로 말하는 대화 차례 분배의 균등성이고, 두번째는 사회적 감수성이 평균 이상이라는 점이었다. 그래서 목소리, 말투, 몸짓과 얼굴 표정을 보고 상대방의 기분을 직관적으로 알 수 있는 능력이 뛰어났다. ‘새러데이 나이트 라이브쇼’에 적용을 해보면 그들은 누구나 자유롭고 적절하게 말할 수 있었으며, 어느 정도 이상이 되면 상대방에게 더 이상 말하지 않았다. 요컨대 발언권과 사회적 감수성이었다. 이것이 그들의 규범이었다.
3장에서는 자동화 시대가 될 수록 집중을 하지 못하는 현대인들에게 집중 방법을 찾아주고 있다. 우리는 쉽게 ‘인지 통로화’ 현상에 빠지기 때문이다. 에어 프랑스 447편이 추락해 228명의 생명을 앗아간 것도 이 때문이었다. 인지 통로화 현상은 자동화에 익숙해 우리 뇌가 갑자기 정신을 집중해야 할 때, 중요한 정보를 제대로 탐지 하지 못하는 것을 말한다. 인간은 기계가 아니기 때문에 느슨하게 풀어지면 갑자기 집중할 때 시간이 걸린다. 더구나 갑자기 뭔가를 하게 되는데 그것이 반드시 해야 할 일인지는 알 수가 없다. 눈앞에 있는 계기나 손 작동만 하게 되어 근본적인 연관 사고를 못한다. 이것은 자율주행시대에 반드시 고려해야할 점이다. 특히 익숙한 반응적 사고를 하기 쉽다. 자동차가 미끄러지거나 틀어지면 사람들은 대개 핸들을 꺾는다. 그렇다면 위급 상황에서도 정신줄을 놓지 않는 사람들도 있을 것이다. 응급실의 위기 상황에서도 정신을 잃지 않는 소수의 간호사들이 그 탐구의 대상이 되었는데, 이들은 세심한 주의력을 갖고 있었는데 그들은 어떤 대상에서 머릿속에 그리는 능력이 있었고 단답형이 아니라 이야기 구조로 한층 일과를 시각화하는 능력이 뛰어났다. 이를 ‘심성 모형 만들기’라고 할 수 있었다. 항상 머릿속에 어떤 상황을 그리고 있는 이들은 이런 인지 통로화 현상에서 혼돈에 빠지지 않는다. 에어 프랑스 소속 조종사들은 앞에 있는 것들만 보고 즉응적으로 움직였다. MIT연구팀은 슈퍼 히어로급의 인재들은 이렇게 자신이 보고들은 것을 그럴듯한 이야기로 만들어 끊임없이 들려주고 전달했다. 다른 연구에서도 이런 심성 모형을 만든 이들이 더 많은 돈을 벌었다. 에어프랑스 447편 사고 이후 콴타스 항공 32편은 모든 엔진이 산산조각이 난 위기를 무사히 넘겼다. 조종사가 위기 상황을 머릿속으로 그려보고 대응에 대해 생각해 본적이 있기 때문이었다. 상황을 단순화하고 통제감을 가질 수 있기 때문이었다. 이런 점은 항공기 조종석만이 아니라 가족이나 기업, 우리 일상생활에서 염두해 두어야 할 중요한 힌트이다. 우리 삶을 이야기 형태로 구성하는 습관을 지니고 있어야 한다.
4장에서는 목표 설정(goal setting)에서 저자는 이스라엘군이 아랍국가의 대규모 침략을 받은 것은 거대한 목표에 대한 강박관념이라고 했다. 그는 잭 웰치의 스마트 목표나 워크아웃 개념을 설명하면서 이러한 목표의 구체적 실천에 대해서 언급한다. 구체적은 목표를 준비하고 주고받는 피드백 끝에 구체적이고 명확하며 현실적인 목표를 찾는 것이 스마트 목표였다. 워크아웃은 더 크게 생각하고 장기적인 계획을 세우게 하는 것이다. 아울러 도전적인 목표를 세우게 한 잭 웰치의 지침은 겉으로는 능력을 벗어난 야심적인 목표에 매진하며 혁신과 생산에서 큰 도약을 이뤘음을 많은 연구들이 학술적으로 증명했다. 또 하나 중요한 요인이 있는데 이는 아랍 국가의 침략을 받은 제이라 사령관에게서 다시 확인할 수 있었다. 그는 목표에 관한 세부적인 절차를 다 했지만 두 가지를 외면해 실패했다. 하나는 원대한 목표의 종결완수의식과 의문은 다시 재론하지 않는 것이 목표 성취에 좋을 것이라고 판단했다. 그는 이렇게 잘못을 인정하며 말했기 때문이다. 그것은 정말 뜻밖의 말이었다. “나는 항상 주머니에 종이쪽지를 가지고 다녔습니다. 그 작른 종이쪽지에는 ‘만약 그렇지 않다면?’이라고 쓰여 있었습니다.”, “욤 키푸르 전쟁이 일어나기 며칠 전부터 나는 그 작은 쪽지를 읽지 않았습니다. 그것이 큰 실수였습니다.”
5장에서 저자는 조직이나 기업에서 문화적인 차원의 성공 비결을 정리하고 있다. 이를 통해 유능한 이들을 권한 위임으로 자기 곁에 둘 수 있는 방법을 논한다. 그 안에는 헌신과 신뢰라는 문화가 있었다. 1994년 실리콘 밸리 200여개의 기업을 15년간 조사한 스탠퍼드 경영대학원의 제임스 배런과 마이클 해넌 교수는 조직 내 신뢰문화를 조성하는 방법에 대해 연구했는데 일단 대부분의 기업은 다섯 가지로 구분되었다. 스타모델, 엔지니어링 모델, 관료모델 그리고 독재모델, 그리고 헌신문화 모델이었다. 물론 스타모델이 성공을 많이 했지만 실패 확률이 더 컸다. 다들 스타가 되고자 하니 내분도 많았다. 초기 성장속도가 빠른 엔지니어링 조직 보다 더 꾸준히 성장하는 것은 헌신 문화의 모델을 가진 조직이었다. 헌신을 강조한 기업은 단 하나도 망하지 않았다. 그것이 더 성공하기 쉬운 것은 바로 직원, 관리자, 고객 사이에 신뢰감이 형성되었기 때문에 역경이 와도 그것을 극복하고 하나로 뭉치기 때문이었다. 직원 교육에 재투자하고, 팀워크나 심리적 안전감도 상대적으로 높았다. 이러한 헌신의 신뢰 문화에서는 NUMMI처럼 노동자 권한 위임을 통해서 더 좋은 성과를 낳을 수 있다. 토요타의 군살 없는 접근법도 이러한 맥락인데, 대체적으로 어디나 어떤 경우에나 적용할 때, 의사 결정권이 문제를 가장 가까이에서 경험하는 사람에게 위임을 했다는 것, 자주적 관리와 자주적 조직을 허용하는 동시에 협력을 독려하는 점이었다. 끝으로 헌신과 신뢰문화를 강조했다. FBI가 센티널 시스템을 통해 요원들의 참여와 통제감을 부여하면서 놀라운 수사결과들이 나오기 시작했던 사례도 이러한 맥락에서 이해할 수 있다. 실패에 견책이 엄격하지 않을 때 스스로 판단에 따라 행동하고 책임진다는 점을 저자는 강조한다.
6장에서는 미래의 불확실성을 줄일 수 있는 의사결정 즉 미래 예측 방법에 대해서 살피고 있는데 우리가 무엇을 알고 무엇을 모르는지 정확히 알아낼 때 막연한 미래를 좀 더 정확히 예측할 수 있다고 말한다. 미 국가 정보국이 대학들을 통해 연구한 결과에 따르면 확률론적으로 생각하는 방법을 배운 경우에는 놀라운 예측 능력의 신장이 있다고 한다. 확률적 사고를 가르쳤을 뿐인데, 그들의 예측 정확도가 50%나 향상되었다고 했다. 미래를 하나가 아니라 서로 모순되는 다수의 가능성이며, 그 가운데 하나가 실현된다는 것을 인식한다. 지금 당장에는 중요하지 않더라고 미리 생각해 볼 수 있다. 당연히 가정에 의문을 표하고 불확실성을 안고 살아야 한다고 말한다. 베이즈식 예측도 언급한다. 기존의 사전 확률결과에 끊임없이 수정, 개선을 가하면서 오류를 줄여가는 방법이다. 물론 이것이 가능하려면 전방위적인 경험이 존재해야 한다고 보았다. 올바른 선택을 하기 위해서는 성공한 사례만이 아니라 실패한 사례도 숙지하며 직관력을 키워야 한다. 가능성을 글로 표현하고 끈질기게 계산하는 훈련이 직관력을 키우는데 도움이 된다고 한다. 미래를 예측하는 것은 거짓말이라고 말하는 저자는 예측을 열심히 연습하고 실현가능성을 꾸준히 높여가는 것이 중요하다고 말한다.
7장에서는 창의성이 풍부한 사람들에 관해서 살피고 있다. 창의적인 논문의 공통점이 하나 있었는데 알려진 개념들을 새롭게 결합했다는 점이다. 기존의 개념들을 새로운 방식으로 결합하는 것이다. 창의적인 사람들은 지식을 이질적인 산업이나 집단에 전달하려 접목하는 방법을 터득한 사람들이다. 1957년의 ‘웨스트사이드 스토리’나 얼마 전 세계적인 흥행을 기록했던 ‘겨울왕국’은 바로 이런 익숙하지만 이질적인 요소들을 잘 결합시킨 결과였다. 우리가 보고자 하는 것과 새로운 것을 적절하게 융합한 결과이다. ‘겨울왕국’의 경우에는 특히 자매이야기를 새롭게 해석하여 큰 인기작이 되었는데, 그 과정에서는 차이에 따른 충돌과 갈등 스트레스가 필연적이었다. 무엇보다 ‘혁신 브로커’를 강조한다. 그들은 다양한 환경에서 다양한 경험을 쌓은 까닭에 참신하고 색다른 관점이 있는 이들이 다채롭게 생각한다면 성공확률이 올라간다. 혁신적인 브로커가 되기 위해서는 당신 자신의 경험에 주목하고 주변 현상에 대한 자신의 생각에 집중하며, 창조 시 등장하는 스트레스와 두려움에 시달린다고 절망하지 말며, 창조적 돌파구에 안존하지 말고 대안 모색을 놓치지 않는 것이 필요하다. ‘겨울왕국’도 그렇게 탄생했다. 그것이 개봉 1년을 앞두고 제작 중단위기에 놓인 작품을 성공시킨 요인이었다.
8장에서는 너무 많은 정보는 모르는 것만큼 위험하다고 말한다. 자료가 많으면 오히려 정보맹이 된다는 점을 부각한다. 정보맹은 받아들여할 자료가 지나치게 많으면, 자료 보기를 중단하려는 인간의 특징을 말한다. 많은 실험들에서 드러났듯이 너무 많은 정보는 선택을 아예 포기하게 만든다. 우리 뇌는 두세 가지로 축소하려는 경향이 있다. 자동적으로 그렇게 분류를 한다. 이렇게 정보를 작게 분류하면 감당할 수 있게 된다. 조직의 팀원들에게 분류하는 방법을 알려줄 때, 정보 이용효과는 늘어난다. 학교의 자료실도 학생들의 색인 카드를 더 적은 단위로 더 다양한 방식으로 분류를 했더니, 개개인에게 더욱 집중하게 되었고 그들에게 더 필요한 것을 생각하게 만들었다. 성적은 향상일로에 있게 되었다. 교육에서 생각하여 볼 수 있는 것은 바로 ‘공학설계과정’이다. 당장에 해결이 불가능해 보리는 문제라도 더 작은 단위로 분해해서 완벽하지 않아도 해결책을 이리저리 모색하다보면 해법과 통찰력이 생기는 것을 말한다. 공학과정처럼 정보를 수집 분석하고 난상토론을 벌이고 잠재적인 해결책을 모색하고 다양한 아이디어를 실험하게 하는 단계적인 시스템을 활용하면 새로운 해법을 만들 수 있다고 한다. 프린스턴대 등의 연구팀에 따르면, 노트북으로 필기를 하는 것보다 연필로 필기를 하는 학생들이 성적이 두 배나 높은 것은 정보 가공을 하는 과정에서 비틀기를 하기 때문이라고 한다. 정보를 그냥 대하는 것이 아니라 가공하는 방법을 알아야 한다는 것이다. 그것은 정보를 실질적인 지식으로 만드는 일이다.
마지막으로 저자는 자신이 알아낸 8가지 원칙들을 스스로 어떻게 적용하고 있는 지를 정리하고 있다. 원칙들을 단순히 정리하는데 그치지 않고 실제로 자신이 실천하고 있는 점을 담아내고 있어서 이 역시 다른 책들과 차별화가 된다.
글/김헌식(연구자, 박사)