-조직의 모든 어리석음에 대한 고찰
이 책의 저자는 개개인은 똑똑하지만, 어떻게 조직이 이런 똑똑한 개개인들을 망치는지 샅샅이 밝힌다. 여기에서 ‘망친다.’는 의미는 어러석게 행동을 하는 상태를 말하는데, 이를 가리켜 집단적 어리석음이라고 말한다. 아무리 스마트한 사람들도 조직의 메커니즘에 휘말리면 어리석은 사람이 되는데, 그 조직의 메커니즘이 어떻게 집단적인 어리석음을 만들게 되는지 책은 살피고 있다.
1장 ‘집단 어리석음의 실체’부분에서 우선 저자는 올리비아 미첼의 단순함의 곡선 버전을 들어 설명하며, 조직 업무의 압박탓에 단순 무식한 것이 탁월한 것을 짓누르는 상황을 집단 어리석음이라고 말한다. 단순함의 곡선버전에서 스마트한 천채적인 해결책을 추구한다고 말하지만, 결과는 장이 가지 않는 간단하고 기능도 좋지 않거나 기능하지만 사용하기 어려운 장황 복잡한 결과의 어디쯤에 도달하고 만다. 전체를 보지 못하고 부분만 보는 마치 시각장애를 가진 이들이 더듬더듬 맞추듯이 접근하게 만드는 것이 조직이라는 것이다. 또한 규칙과 형식만 따지는 상황에서는 혼란스럽기만 하지 멋진 결과는 기대할 수 없다. 오히려 몸집이나 규모만 키우려 한다. 개인은 스마트함, 단순함, 평화로운 직장을 균형잡힌 안정과 확실한 미래를 원하지만, 스트레스와 복잡함으로 가득한 조직은 다툼과 싸움으로 얼룩진다고 저자는 말한다. 전체를 이해하지 못하고 공통의 합의를 도출하지 목할 때 바로 집단 어리석음이 생긴다고 한다. 저자는 집단 어리석음을 줄이는 방법은 누구나 직관적으로 이해할수 있고, 희망을 줄 수 있어야 한다고 말한다. 이른바 복잡하기만한 것을 벗어나 간단 명료함의 법칙의 적용을 강조한다. 전체와 공동 목표라는 형태가 동시에 추구되는 동시에 다른 한편으로 전체를 만들고 그 안의 개개인 사이의 상호작용이 강하게 일어나는 것 즉, 집단 지성이 필요하다고 말한다. 기꺼이 전체의 일부가 되고 뛰어난 구조를 지닌 간단 명료한 일부를 자처하게 되면, 그 사람은 높은 경지에 올라서게 된다고 말한다.
2장 ‘불가능에 도전하라’에서는 지나치게 높은 목표의 부작용에 대해서 말한다. 모든 팀원이 업무와 기능에 과부하가 걸려 실수와 일정 지연으로 결국 성취되는 결과가 없음을 강조한다. 이러한 면을 대기행렬공식으로 설명하고 있다. 이는 인력활용의 극대화가 겉으로는 매우 좋아보이지만, 실제로는 전혀 그렇지 못하다는 점을 말해준다. 계산원의 업무를 예로 들고 있는데 예컨대, 계산원의 근무시간이 85%만 실제 업무 즉, 계산을 하고 있다면 고용주는 15%의 시간은 낭비하고 있다고 판단할 것이다. 더 빨리하라고 채근을 해서 92%까지 올릴 수 있을 지 모른다. 그렇게 되면 정말 좋은 것일까. 대기행렬 공식을 적용하면 다른 결과가 나온다. 총업무 시간을 1로 보고, 계산원이 실제로 일하는 시간이 0.92라고 하면 이를 인력활용도라고 할 수 있다. 하지만, 인력활용도가 높으면 계산원은 줄을 서서 기다리는 사람들을 처리할 시간이 그만큼 줄어드는 것을 말한다. 계산을 해보면 원래 85%일 때는 손님이 다섯명이었다면, 활용도를 높이니 열 명 이상으로 늘어났다. 병원에서도 마찬가지다. 인력 활용도 60%일때 평균 응급대기환자의 수는 한명이었다. 85%으로 활용도가 높아지니 다섯명으로 대기 환자 평균수가 늘었다. 이는 무엇을 의미하는 것일까. 그만큼 사람들이 업무를 일을 많이 처리해야하기 때문에 실수나 불친절 심지어 오류가 많아지게 된다. 처리 시간은 지연되고 품질관리가 허술해지며 안전수칙도 무시된다. 당장에 앞에 닥친 일만 소화하기 바쁘고 심지어 부실한 처리를 숨기고 조작한다. 더구나 중요한 의사결정이나 판단을 해야 하는 사람들이 이렇게 무조건 업무 부담을 많이 받게 되면서 더욱 치명적인 결과를 낳게 된다. 관리자들의 격무부담은 작은 위기에도 기업을 무너지게 한다. 혁신과 창의성과는 거리가 멀어지게 한다. 당장에 해야 할 이외에는 모두 반감을 갖게 만든다. 과중한 부담은 번아웃 증후군(피로감, 무력감, 우울증, 근심)을 낳겠다. 개개인은 뛰어나지만 결과는 집단적 어리석음이다. 저자는 카이젠 혁신법 3무를 말한다. 즉 ‘낭비하지 말라, 직원과 기계에 과중한 부담을 주지 말라, 업무 처리 과정의 불규칙함 불균일함을 피하라.’ 등이다. 또한 현실적인 목표를 세우고, 성급함과 조급함을 벗어던지며, 마감에 임박해서 처리하는 요구를 배제하자는 점을 강조한다, 여기에 중요한 개선은 다른 부서와 협업할 때만 성공한다는 점을 덧붙인다.
3장 중압감이 초래하는 집단의 기회주의에서는 지나친 독촉 짜증 등은 끊임없이 문제를 일으키며 개인을 기회주의자로 만든다고 강조한다. 즉 본래의 목표를 잊고 어떻게 하면 자신만 손해를 보지 않을까 고민한다는 것이다. 일단 애컬로프의 레몬시장 이론을 언급하며 서로 정보 비대층에 따라 속고 속이는 행태를 언급하며 서로에게 사기를 치는 열악한 환경이 되어가는 과정을 저자는 설명하고 있다. 기업의 기회주의적인 이익을 추구하려는 행동은 고객의 희망과 무지를 악용하게 된다. 고객의 니즈에 따른 서비스 제공은 오로지 목적을 이루는 수단에 불과하다. 저자는 무엇보다 과학적 관리법은 최적화된 기회주의적 방식으로 일을 해결하는 것이 최선의 방식이라고 여겨 실패했다는 점을 강조한다. 똑똑한 개인으로 구성된 집단이 다른 쪽을 어리석다다고 여기고 속이기 시작하면 집단 전체가 어리석어지고 서로를 불신하게 된다는 것이다. 어리석음이 만연한 조직에서는 같은 목표와 비전을 강조해도 각개 전투를 벌인다. 특히, 모두가 풍요로움을 누리는 걸 주장하는 북 스마트의 행태보다 시장 참여자의 이익만을 기회주의적으로 챙기는 스트리트 스마트 행태가 더 많아지면 더욱 상황은 악화된다고 한다. 북 스마트의 과학적 관리법은 스트리트 스마트의 과학적 착취법이 되었다는 것이다.
4장에서는 퍼스트 클래스 안목을 앗아가는 끝없는 일상 업무를 다루고 있는데, 일상 업무때문에 퍼스트 클래스의 안목을 알아보는 안목도 키우지 못하고 그 감각도 완전히 상실하게 된다고 말한다. 북 스마트는 경영신화를 찾아 당장의 성과 채우기에 몰두하고 스트리트 스마트는 어리석은 일만하며 자신의 이득을 취한다. 퍼스트 클래스를 추구하지 않는 대충 처리하는 업무들은 집단지성이 아닌 집단 어리석음의 토양이라고 말한다. 세컨클래스는 어떤 것을 만들어내기 위해 법칙과 지시와 해결 방법을 가져야 하지만, 퍼스트 클래스가 만들어낸 최고는 법칙이나 지시 해결방법같은 것은 없다. 그것이 정해져 있다면 아무나 만들어낼 것이다. 전교1등은 완벽주의자이기는 하지만, 세컨클래스 가운데 최고일뿐이라고 말한다. 그들은 전체적인 규칙과 기준에 따라 1등을 할 뿐이다. 그러니 세컨클래스는 자격증이나 학위를 중요하게 생각한다. 이런 것을 많이 가질수록 자신의 입지가 커진다고 생각하고, 그것을 조작하기도 한다. 그러나 퍼스트클래스는 꾸며내거나 조작하면 절대성에 위협을 받기 때문에 속이거나 조작하지 않는다. 물론 진정한 퍼스트클래스라면 그에 맞는 스트리트 리더십을 갖추어야 탁월한 카리스마도 있다고 하겠다. 조직에서는 대부분 퍼스트보다 세컨클래스의 행태가 범람하기 일쑤이다. 그들은 오로지 규모, 수출, 매출에 주목한다. 이를 비판적으로 대하는 퍼스트 클래스 지향의 직원이 존재해야 기업은 성공할수 있다고 저자는 말한다.
5장에서는 눈앞의 문제만 보는 근시안적 태도에 대해서 언급하고 있다. 대표적으로 경영절감을 말한다. 이 장에서는 특히 북 스마트와 스트리트 스마트를 적극적으로 비교한다. 북 스마트는 항상 책에서 배운 대로 행동하다가 패배하고 정글 지배 법칙을 외면하여 실패한다고 말한다. 스트리트 스마트의 경우에는 북 스마트인 애덤 스미스가 말하는 사회적 규범같은 것은 처음부터 무자비하게 도려낸다. 그들은 자신에게 유리한 결과를 위해서라면 무슨 짓이든 할 뿐이다. 그들은 주가를 올려 이득을 취하면, 그뿐 질서 규범은 관심이 없다. 그들은 그러므로 당장에 닥친 일만 생각한다. 근시안적이고 편집증적인 행태를 보인다. 그것은 마치 아이의 학습이 아니라 성적만 닥달하는 편협한 부모와 같다. 그들은 수치를 중요시하며 낮은 수치의 원인은 사원이나 노동자에게 책임이 있다고 본다. 더구나 그들은 모든 것을 한 번에 치료할수 있는 만병통치약이 있는 것처럼 닥달을 하기에 이른다. 물론 그것은 열광과는 달리 플라세보 효과에 불과한 경우가 대부분이다.
6장에서 저자는 통계맹신자는 성공 공식에만 집착한다고 말한다. 페이스북에서 ‘좋아요’를 많이 얻는다고 우리 일상의 삶이 달라지는 것이 아니듯 기업도 마찬가지라도 저자는 지적한다. 집단은 무엇보다 상관관계를 어리석을 정도로 간단하게 설명하거나 그것이 인과관계가 큰 것처럼 부풀리는 경향이 크다. 즉 학문적 연구결과를 자신에게 유리하게 만든다. 예컨대, 흡연과 지능이 상관관계가 있다는 연구를 흡연을 하면 머리가 나빠진다고 인과관계로 비약시킨다. 그러나 실제는 지능이 낮을 수록 담배를 많이 피는 것인지 알 수가 없다. 황새가 올 때, 출산율이 높은 것은 인과관계가 아니라 황새 오는 계절이 봄이기 때문이다. 황새가 아이를 가져오는 것이 아닌 상관관계일 뿐이다. 축구에서 볼 점유율이 높다고 승리할수는 없지만, 그것을 쉽게 인과관계가 있는 것처럼 말하는 것이 어리석은 기업인 셈이다. 볼 점유율이 높아도 지는 경우도 빈번하다. 이렇게 인과관계가 확인되지 않았는데, 상관관계만 가지고 사람들을 행동하게 만들거나 상품과 판매를 증대시키려는 것은 집단적 어리석음을 만들어내는 최대 주범이라고 저자는 말한다. 거꾸로 이는 어떤 요인만 좋아지만 모든 것이 해결된다고 잘못 생각하는 배경이 된다. 조직에서 경영자들은 모든 것이 직원 탓이며 특히 게으름 때문이라고 질타하기 쉽다. 게으르지 않으면 모든 것이 문제없다는 태도가 많은 것이다. 또한 돈을 많이 주면 생산성이 높아진다고 생각한다. 돈보다 스트레스를 줄여주고 분위기를 퍼스트 클래스 수준으로 높여주는 것이 필요하다. 집단을 이끄는 경영진이 조급하고, 권력을 가지면 기업 전체의 스트레스는 증가하게 되며 이는 창의력을 발휘해야 하는 모든 직원에게 파괴적인 영향력을 미친다. 그렇지만 그들은 직원들이 스트레스를 받아야 좋은 성과가 나온다고 생각한다.
7장에서는 잘못을 떠넘기려는 책임자의 꼼수와 속임수를 살피는데 스트레스와 기회주의는 균형성과관리지표의 사례를 통해 지적하고 있다. 이런 새로운 경영기법의 도입은 더 큰 압력을 발생시키고, 통계수치만 범람하게 만든다는 것이다. 모든 경영법이 단순한 실적 평가시스템으로 변질되고 만다고 말한다. 실적 수치만 측정하므로 실제와 달리 숫자만 악순환속에서 중요하게 생각한다. 탐욕적인 금융기관들은 숫자 조작을 통해서 마치 실체가 있는듯이 결과물을 만들어낸다. 어리석은 기업들은 인력과 자원을 혹사시켜 수익을 꾸미고 경영진에게 두툼한 보너스를 지급하고 결국에는 기업을 부실에 빠뜨린다. 수익이 낮은 기업은 팔아치우고 수익이 충분하지 않으면 아웃소싱하고 외면하거나 주식을 팔아 주가를 올리고 연봉을 높이고 지출비용이 높으면 살인적으로 절감시킨다. 고객이 할인을 원한다면, 야근과 초과실적으로 보상하며 혁신에 들어갈 예산을 할인에 투입하기도 한다. 혁신이 없으면 기존 상품을 신상품인 것처럼 바꾸며, 여전히 혁신이 없으면 혁신적인 기업을 사들이고 적당히 수익을 얻은 뒤 팔아버린다. 그리고 모든 문제의 전가는 직원들에게 하기 일쑤이다.
이외에도 8장에서는 효율적인 방법이 왜곡되게 이뤄지는 사례들을 다룬다. 특히 국지적인 형태의 최적화가 일으키는 문제점을 지적한다. 전체가 왜곡될수 밖에 없기 때문이다. 9장에서는 온도계의 온도만 높이면 여름이 오지 않듯이 지표만 만지작 거린다고 현실이 바뀔 수 없음을 지적한다. 물론 어리석은 기업들은 지표를 조작하고 이익을 챙기려하며 구성원들이 여기에 휘말린다는 점을 비판한다. 10장에서는 바벨탑을 쌓는 의사소통이라며 메타커뮤니케이션을 강조한다. 지엽적인 커뮤니케이션을 넘어선 종합적이고 전체적인 커뮤니케이션을 강조한다. 즉, 각자의 입장만을 자신의 관점만으로 소통하려는 메사 커뮤니케이션을 뛰어넘는 것이다. 이런 잘못된 소통방식으로 집단의 어리석음이 더욱 커지기 때문이다. 11장에서는 끊임없이 평가하고 감시하는 조직이 결국 개개인들이 정신적으로 고통을 받으며 결국 자신에게도 아무런 이득이 되지 않는데도 다른 이들까지 피해를 입게 만드는 배경과 이유를 밝히고 있다.
이 책의 결론 부분은 12장이라고 할 수 있다. 12장에서 저자는 조심스럽게 해법을 모색하고 있다. 저자는 어떻게 대규모 집단에서 일어나는 집단 지성을 회복할 것인가, 어떻게 집단 어리석음을 예방할 수 있을 것인가에 관한 질문을 다루어야 한다고 말한다. 모든 철학이 어리석음을 향해 혀를 차고 악당하고만 싸웠기 때문에 (집단적) 어리석음을 직시할 필요가 있다고 말한다. 어리석음 자체는 악에서 출발하는 악당과 다르기 때문이라는 것이다. 흔히 탐욕이라는 이름으로 그 악성이 비교되지만, 어리석음은 이런 탐욕과는 달리 집단의 조직 메커니즘에서 발생하기 때문이다. 저자는 집단적 어리석음의 근본원인은 ‘탐욕’이 아니라 인위적으로 조작한 만인에 대한 만인의 투쟁 즉, ‘무한 경쟁’이라고 말한다. 경쟁만이 살길이라는 착각에 빠져, 허황된 목표를 세우고, 배움이 아닌 수험 공부에 숫자로 객관적인 평가라며 등급을 매기면서 인간을 그것으로 구속하고 속단하는 것은 바로 집단적 어리석음의 출발이라는 것이다. 저자는 집단 어리석음을 집단 지성으로 바꾸어야 하며 악당만이 아니라 어리석음의 구조와 싸워야 변화가 일어난다고 본다. 그렇지만 그는 경쟁이 무조건 나쁜 것은 아니며 ‘선의의 경쟁’이 중요하다고 말한다. 겉으로 드러내거나 비교하는 차원의 최고가 아니라 ‘내실의 최고상태’(퍼스트클래스)를 갈망하는 마음도 다시 회복해야 한다고 주장한다. 그러면서 집단적인 어리석음과 관계가 없는 선언적이거나 구호차원의 말들을 멀리해야 한다고 말한다. 예컨대 속도를 늦추자, 부유세를 물리자, 경영자 연봉을 제한하자, 가치를 회복하자, ‘교육을 더 하자’ 같은 말들을 언급한다. 그리고 빅데이터, 스마트 시티, 사물인터넷, 클라우드 컴퓨팅, 4차 혁명 등등 의미를 파악할수 없는 말들을 넘어 구체적이고 명료한 발언들이 집단의 어리석음을 퇴치하는데 도움이 될 것이라고 말한다. 저자는 이런 맥락에서 케네디 대통령이 ‘십년 뒤에 달에 착륙할 것’이라고 한 연설이 훨씬 앞의 단어들보다 구체적이라고 말한다. 단번에 이뤄지는 것은 없으며 사소한 것이라도 구체적으로 퍼즐을 하나씩 맞추듯이 시작해야 한다고 저자는 말하고 있다. 그것들은 작지만 새로운 도전들인데, 그 과정에서 강요는 제한되고 자율적인 의사판단이 참여자들에게 주어져야 함을 강조한다. 이 책은 구체적인 사례들을 통해 조직의 근본적인 문제점들이 무엇인지 도발적으로 제기하고 있다. 그런 점에서 공감을 많이 살 수 있는 내용이 있다. 이에 방대한 관련 사고법과 이론 그리고 사례들에 대한 되새김질이 필요한 이유가 되기도 한다.
글 김헌식(문화콘텐츠학 박사)